本文目录
1.狼性十足，要求员工充满战斗力，为工作无限付出；
2.目标价值导向，有成绩就是英雄，过程可以没有乐趣和快乐，要为结果庆祝；
3.危机意识，工作职位处于运动状态，根据公司的业务战略需要随时都有可能进行调整；只许进不许退；
4.强烈关注顾客，狼群随时准备发动进攻，但对员工的内心及传统的价值观念并不关注；
5.企业家人治，任正非有点想模仿毛泽东，企图用思想统治人。
企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。
然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的内生动力，即变要我做为我要做，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。
激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓种瓜得瓜，种豆得豆，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。
阿里巴巴软激励营造开放的文化氛围
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使阿里能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
阿里味儿是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对围攻。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工减芝麻。(减芝麻表示不同意)
这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事一面倒的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见针锋相对的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
阿里坚持的原则是即使是毒草，也要让他长在阳光下。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，赛马就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过赛马成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
放任的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工不务正业，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种冒险：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行自由原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的分子纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种软激励是阿里开放、创新文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。
华为双重激励建设艰苦奋斗的团队
目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如胜者举杯相庆，败者拼死相救，狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰，以客户为中心，以奋斗者为本……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。
华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。
多年来，华为秉承以奋斗者为本，不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到内外公平。
华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。
物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为狼性文化的形成发挥了关键作用。
企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。
《阿里和华为的企业文化是如何落地的？》相关文章：
2.如何将企业文化建设真正落地?
4.阿里和华为的企业文化是如何落地的?
7.在移动互联网时代下企业文化如何定位
8.企业文化建设的加强从三个方面考虑
10.企业文化管理的道、法、术、器
1、华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
2、用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
3、华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
4、任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
5、1987年，创立于广东深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
6、1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
7、1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
8、1994年，推出C&C08数字程控交换机。
9、1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
10、1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
11、1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
12、华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
13、参考资料：百度百科-华为公司文化
1、企业文化是华为成功的一大法宝，没有卓越的企业文化就没有华为的奇迹。管理者要加强企业文化建设，特别是高层管理者需要加强创建和管理企业文化的能力。华为一系列举措及成功经验的案例对我国企业的文化建设有着重要的借鉴意义，一起来了解了解吧!
2、艰苦奋斗、狼性文化、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化培训是其文化得以延续和继承的根本保证。
3、华为领导人曾说：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的，从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识，不断学习，不断进步，不断地超越自我，其别具特色的床垫文化，被一代又一代的华为人所传承。
4、华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了狼性管理，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向;工作精神顽强，意志坚定，永不言败;有很强的责任心，团队合作能力强。
5、华为低调的风格与它行业龙头的地位是那么的不相称，任正非对此有过专门阐述：华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事。对于外界的声音，华为保持了一贯的低调风格。而对于内部管理，华为更是强调务实，踏实做事。值得注意的是，华为的危机管理理论在各界产生过广泛的影响。华为CEO任正非在2000年销售额达到220亿元位居全国电子百强首位时，写了篇居安思危的文章《华为的冬天》，被许多企业作为危机管理的范本。华为一直处在上升的状态，越成功就越可能得意忘形，此时最需要的就是警醒。华为在成功面前敢于检讨自己的不足，虚心向竞争对手学习，不断完善自己，正是这种危机意识促成了华为今天的成功。
6、第三，爱国之心永存，致力回报社会。
7、爱祖国、爱人民的`思想在华为深入人心。任正非认为没有祖国的强盛，华为就不可能走向世界，员工们只有充满爱国热情，才能在跨国巨头的挤压下谋得发展。因此，他经常向员工灌输爱祖国、爱人民的思想，使员工们有种荣誉感和责任感，认为努力工作不仅是在为公司做贡献，还是在为祖国增光添彩。
8、企业文化是一个企业生存发展的精神所在，华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业有着重要的借鉴意义。
9、第一，重视企业文化的发展，不断创新企业文化。
10、企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要，关乎企业的生死存亡。华为管理层十分重视企业文化的建设，吸收借鉴优秀的企业文化，学为己用，并结合企业的具体情况，建立适合于自己的独特的企业文化，帮助企业不停向前。
11、众所周知，企业能否塑造出先进的企业文化对它的长久发展至关重要。技术创新为可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新为发展增添了活力，而企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。
12、第二，始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。
13、体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。
14、团队精神对企业的作用不可小觑，决定了团队战斗力的强弱，进而决定了这个团队的强弱。要使团队能高效运转，员工必须有较好的合作意识，在与人交流和沟通中学会互相尊重，互相帮助;在合作中学会被别人领导和领导别人，从而使团队的协作能力提高，工作效率也会得到改善。
